Olá Pessoal!
Olhem que interessante esta entrevista realizada pela Zero Hora com Coaching Simoni Missel.
''Com experiência de 30 anos em gestão de pessoas, desenvolvimento gerencial e mudanças de comportamento, é Coordenadora dos Cursos de Coaching da ESPM e professora do MBA e Pós-Graduação da ESPM e ESADE, e de cursos de Extensão da UNISINOS, UFRGS e UFCSPA.''
"É comum jovens profissionais exigirem feedback dos gestores"
Há 14 anos, quando ministrava workshops de desenvolvimento de lideranças e equipes, Simoni Missel percebeu que eram constantes as queixas em relação a seus superiores, com questionamentos intensos de "como saber se estamos indo bem em nossas atividades e o que fazer para melhorar a performance?".
Para responder a essas perguntas, desenvolveu pesquisas com centenas de clientes e alunos com o objetivo de identificar as causas desse problema. A partir desse diagnóstico, escreveu o livro Feedback Corporativo — Como Saber se as Coisas Estão Indo Bem, pela editora Saraiva
Zero Hora — Como as diferentes gerações percebem o feedback e as críticas?
Simoni Missel — Os baby boommers, nascidos de 1947 a 1964, embora não tenham o hábito de fornecer feedback regular e espontâneo, o fazem de forma mais efetiva que as outras gerações. Integrantes da geração X, nascidos de 1965 a 1980, costumam saber escolher o momento e o local apropriados para dar o feedback. Já os líderes da geração Y, nascidos de 1981 a 1992, costumam aplicar constantemente esta ferramenta na sua rotina de trabalho em todos os níveis hierárquicos, dão e recebem mais frequentemente que qualquer outra geração, porém, em geral, o fazem de forma impulsiva e sem uma técnica específica.
ZH — Quando o gestor não costuma dar feedbacks, o profissional pode cobrar isso dele? De que forma?
Simoni — Atualmente, é comum os jovens profissionais exigirem feedback de seus gestores como forma de orientação para um crescimento e aprendizagem rápida. Solicitar feedback ao gestor demonstra um interesse positivo. Uma conversa descontraída e sem cobranças, respeitando os diferentes níveis hierárquicos, pode fazer com que um gestor inexperiente em praticar o feedback o faça naturalmente.
ZH — Por que a maioria das pessoas resiste em conversar sobre se desempenho profissional?
Simoni — Nós brasileiros, como é característico nos povos latinos, temos a emocionalidade muito desenvolvida e, por isso, levar o feedback para o pessoal ainda é uma grande tendência. Mais do que perceber uma conversa sobre desempenho como uma oportunidade de aperfeiçoamento, é vista como uma ameaça ao crescimento na carreira.
ZH — Por outro lado, há gestores que têm dificuldade de dar retorno para a sua equipe. Por que isso ocorre?
Simoni — Falar sobre um desempenho ruim nunca será fácil. Parte da dificuldade dos executivos na prática desta técnica se deve ao fato de que, a menos que se lide com habilidade e delicadeza, o processo de feedback constitui algo próximo à violação da integridade e da personalidade, deixando o gerenciamento de sentimentos desconfortáveis. Por isso, resistimos. E essa resistência impede as mudanças positivas.
ZH — A que se justifica esse medo do feedback?
Simoni — O medo do feedback tem raízes na nossa infância, na educação. As primeiras apreciações que recebemos foram conduzidas por nossos pais e professores. O mais importante não é o que eles disseram, mas como disseram. Nós temos provas do poder destas experiências de socialização nas histórias de infância das crianças.
ZH — A prática do feedback sofreu transformações?
Simoni — O feedback, para nós brasileiros, é uma prática que começou a ser valorizada muito recentemente. Mas observo que uma grande parte dos profissionais hoje em dia já percebeu a importância de se aperfeiçoar no que diz respeito à prática do feedback corporativo, para acompanhar a velocidade das mudanças impostas pelo mercado e pelos concorrentes. Nas últimas décadas, nunca foi tão grande a demanda dos líderes para a aplicação do feedback com suas equipes.
Tipos de retornos
1 - Descritivo e não avaliativo: o gestor apenas relata o evento sem julgamento. Dessa forma, são reduzidas as possibilidades de reações defensivas. O funcionário pode ouvir e usar as informações da maneira que julgar conveniente. Exemplo: "Adalberto, tenho percebido que você tem deixado algumas peças fora da ordem estabelecida".
2 - Específico: em vez de listar as características negativas do funcionário, dar exemplo de determinada situação. Sem exemplos a serem citados, alguns subordinados correm o risco de não se identificar com a avaliação. Exemplo: "Ontem mesmo, encontrei três peças fora do estojo".
3 - Compatível com a necessidade de ambos: o feedback deve atender ao interesse de ambos os lados, levando em conta as necessidades do funcionário, da empresa, e orientando-o em seu desenvolvimento. Caso contrário, costuma soar como um desabafo do gestor, o que não é considerada uma postura profissional. Exemplo: "Sei que com as férias de seu colega Ricardo você está sobrecarregado".
4 - Direcionado: focado nos pontos específicos em que o recebedor precisa trabalhar ou se aperfeiçoar. Características da personalidade do funcionário, não devem ser apontadas como falha ou erro. Exemplo: "Adalberto, você precisa de ajuda para reorganizar suas atividades enquanto Ricardo está em férias?"
5 - Dirigido para comportamentos e não para a pessoa: Exemplo: "Leonardo, as peças de sua máquina têm ficado fora da ordem estabelecida quando você encerra o expediente.
Neste link abaixo também tem uma pequena entrevista realizada pela TV CÂMARA, sobre feedback corporativo e a geração Y. Caso tenham gostado do assunto!
Por: Rosebel E.S.
